クレイトン M. クリステンセンの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
セグメンテーションという悪弊
クレイトン M. クリステンセンスコット・クックタディ・ホール
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2006年6月
デモグラフィックスに基づいた市場セグメンテーション──。しかし、それゆえにマーケティングは隘路に踏み込んでしまい、これに拘泥する余り、失敗に終わった商品は枚挙に暇がない。P&G会長兼CEOのアラン・…
雑誌掲載コンテンツ
アグリーメント・マトリックス
クレイトン M. クリステンセンマシュー・マークスハワード H. スチーブンソン
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2007年3月
企業変革はトップ・ダウンのプロジェクトとはいえ、社員たちの協力が得られなければ、まず成功しない。筆者たちは、変革に踏み出す前に、まずその目的と実現手法について社員たちの「合意度」をそれぞれ把握したう…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーションのジレンマ
ジョセフ L. バウアークレイトン M. クリステンセン
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2009年4月
顧客の声に耳を傾け、それに従って製品や技術を改善する。これは、顧客満足からも、収益性や資源配分の効率性からも、そして業績評価とインセンティブという点でも理にかなっている。しかし、ここにこそ落とし穴が…
雑誌掲載コンテンツ
ビジネスモデル・イノベーションの原則
マーク W. ジョンソンクレイトン M. クリステンセンヘニング・カガーマン
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2009年4月
さまざまな調査結果が示しているように、製品やサービスよりも、ビジネスモデルのイノベーションの重要性が高まっている。ところが、ゲームのルールを変えてしまうようなビジネスモデルを、どのように開発すればよ…
雑誌掲載コンテンツ
破壊的技術
ジョセフ L. バウアークレイトン M. クリステンセン
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2009年6月
顧客の声に耳を傾けて、製品や技術を改善する。しかし、ここに落とし穴がある。顧客ニーズにも合致していない、売上げも市場規模も小さい新技術、すなわち「破壊的技術」は、業界の勢力地図を塗り替えてしまう。
雑誌掲載コンテンツ
破壊的イノベーションで社会変革を実現する
クレイトン M. クリステンセンハイナー・ボーマンルディ・ラグルストーマス M. サドラー
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2008年1月
社会問題への取り組みがさまざまになされているが、残念ながら不本意な結果に終わっているものが少なくない。ここに「破壊的イノベーション」の考え方を導入することで、新たなソリューションが生まれ、これまで以…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーターのＤＮＡ
ジェフリー H. ダイアーハル B. グレガーセンクレイトン M. クリステンセン
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2010年4月
スティーブ・ジョブズ、ジェフ・ベゾス、ピエール・オミダイア、アラン Ｇ. ラフリーなど、25人のイノベーターのほか、イノベーティブな企業を立ち上げた、あるいは新製品を開発した3500人超の人々を調査…
雑誌掲載コンテンツ
財務分析がイノベーションを殺す
クレイトン M. クリステンセンスティーブン P. カウフマンウィリー C. シー
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2008年9月
イノベーションに成功方程式はないといわれるが、そもそも資金はもとより、時間や経営資源が十分投じられているのだろうか。筆者らは、イノベーションの価値を評価する財務分析手法の誤用に注目する。まずDCF法…
破壊的イノベーション：大企業が新興企業に市場を奪われるメカニズム
クレイトン M. クリステンセン
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2021年8月
ハーバード大学のクレイトン M. クリステンセン教授は1997年、のちに世界的ベストセラーとなる『イノベーションのジレンマ』を上梓した。HBRでは書籍化に先立ち、「破壊的技術」の存在とそのメカニズム…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーションのジレンマ
ジョセフ L. バウアークレイトン M. クリステンセン
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2020年4月
顧客の声に従って製品や技術を改善することは、顧客満足の点からも、収益性や資源配分の効率性からも理にかなっている。しかし、ここにこそ落とし穴がある。主要顧客が価値を見出しておらず、また売上げや市場規模…
雑誌掲載コンテンツ
Jobs to Be Done：顧客のニーズを見極めよ
クレイトン M. クリステンセンタディ・ホールカレン・ディロンデイビッド S. ダンカン
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2020年4月
膨大かつ多様な顧客データを取得できる昨今、正しく分析できさえすればイノベーションを起こしやすいように思える。しかし、「顧客は何を達成したいのか」という視点を持たないままでは、革新的な価値を生み出すこ…
雑誌掲載コンテンツ
プロフェッショナル人生論
クレイトン M. クリステンセン
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2020年4月
自分の人生の目的とは何か。生きるうえで最も大切なこの問いをないがしろにして、目先の報酬や社会的名声を追い続けてしまうと、「時間」「能力」「エネルギー」という誰にも等しく有限な資源を無駄使いすることに…
雑誌掲載コンテンツ
市場創造型イノベーションがフロンティア経済を活性化する
クレイトン M. クリステンセンエフォサ・オジョモカレン・ディロン
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2019年5月
テレビ普及率20％のナイジェリアで、ハリウッド、ボリウッドに続く映画産業「ノリウッド」が立ち上がったのは、ＶＨＳカセットテープの販売を目論む電子機器店主の試みがきっかけだった。それがいまや、金融機関…
雑誌掲載コンテンツ
市場創造型イノベーション：アフリカを開拓する新手法
クレイトン M. クリステンセンエフォサ・オジョモデレク・バン・ビーバー
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2017年10月
アフリカは天然資源に恵まれているほか、中間層が拡大するなど、急成長に必要な条件を満たす有望な市場であると見なされてきた。ところが、「アフリカの発展」は予測通りには実現せず、大企業の撤退も相次いでいる…
雑誌掲載コンテンツ
Jobs to Be Done：顧客のニーズを見極めよ
クレイトン M. クリステンセンタディ・ホールカレン・ディロンデイビッド S. ダンカン
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2017年3月
現代企業は膨大かつ多様な顧客データを取得できるため、それを正しく分析できさえすれば、イノベーションを起こしやすいようにも思える。しかし、「顧客は何を達成したいのか」という視点を持たぬままやみくもにデ…
雑誌掲載コンテンツ
プロフェッショナル人生論
クレイトン M. クリステンセン
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2017年2月
自分の人生の目的とは何か。生きるうえで最も大切なこの問いをないがしろにして、目先の報酬や社会的名声を追い続けてしまうと、「時間」「能力」「エネルギー」という誰にも等しく有限な資源を無駄使いすることに…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーターのDNA
ジェフリー H. ダイアーハル・グレガーセンクレイトン M. クリステンセン
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2016年9月
アップルのスティーブ・ジョブズ、アマゾンのジェフ・ベゾス、イーベイのピエール・オミダイア、P&Gのアラン G. ラフリーなど、25人のイノベーターのほか、イノベーティブな企業を立ち上げた、あるいは新製品を開発した3500人超の人々を調査したところ、「イノベーターDNA」と呼ぶべき5つの能力が明らかになった。これら「関連づける力」「質問力」「観察力」「実験力」「人脈力」の能力はけっして先天的なものではなく、後天的に育成可能である。本稿では、個人と組織のイノベーション能力を向上させるために、これらの能力の特徴とその開発方法について解説する。2010年4月号掲載の論文を本特集に合わせ、再掲載した。
雑誌掲載コンテンツ
破壊的イノベーション理論：発展の軌跡
クレイトン M. クリステンセンマイケル・レイナーロリー・マクドナルド
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2016年9月
破壊的イノベーションの理論が初めてHBR誌に登場したのは、20年前のことである。既存製品よりも性能面は劣るものの、低価格や簡単操作、小型といった特徴を持つ新規参入の製品が新たな顧客を獲得し、既存製品を駆逐してしまうという「破壊」を論じたこの理論は、大きなムーブメントを引き起こした。しかし、この理論は大きな称賛を得たゆえに、誤った解釈や適用が散見される。本稿では、あらためて破壊の基本を解説するとともに、この20年に積み上げられた研究の成果を踏まえ、破壊理論の発展の軌跡をたどる。
消費者の自撮り写真はイノベーションの源泉である
クレイトン M. クリステンセンボブ・モエスタ
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2016年7月
クリステンセン教授のイノベーション理論におけるキーワードの1つに、「Job to Be Done（片付けるべき用事。顧客が果たしたいタスクや解決したい課題）」がある。そのインサイトの源泉として、同氏は自撮り写真を高く評価する。
アンディ・グローブ死去に、クリステンセンは何を想うか
クレイトン M. クリステンセン
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2016年3月
インテルが破壊的イノベーションの理論に触れて戦略を転換したことは、技術史・経営史の重要な一幕として語り継がれるだろう。今月亡くなったインテル元ＣＥＯのアンディ・グローブを、クレイトン・クリステンセン教授が追悼する。
雑誌掲載コンテンツ
ビジネスモデル・イノベーションの原則
マーク W. ジョンソンクレイトン M. クリステンセンヘニング・カガーマン
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2010年8月
ビジネスモデル自体のイノベーションの重要性が高まっている。だが多くの企業は既存のビジネスモデルすら十分理解していない。4つの要素からなるフレームワークを通してビジネスモデルを分析すれば、新しいモデルを構築する道が見えてくる。
雑誌掲載コンテンツ
イノベーターのDNA
ジェフリー H. ダイアーハル B. グレガーセンクレイトン M. クリステンセン
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2010年9月
イノベーティブになるために必要な能力は、「関連づける力」「質問力」「観察力」「実験力」「人脈力」の5つである。これらを繰り返し実践することで、だれもが創造力を開花させられる。
雑誌掲載コンテンツ
ビジネスモデル・イノベーションの原則
マーク W. ジョンソンクレイトン M. クリステンセンヘニング・カガーマン
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2010年9月
ビジネスモデル自体のイノベーションの重要性が高まっている。だが多くの企業は既存のビジネスモデルすら十分理解していない。4つの要素からなるフレームワークを通してビジネスモデルを分析すれば、新しいモデルを構築する道が見えてくる。
雑誌掲載コンテンツ
「イノベーションのジレンマ」への挑戦
クレイトン M. クリステンセンマイケル･ オーバードル
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2000年9月
雑誌掲載コンテンツ
戦略再構築へのドライビング・フォース・マッピング
クレイトン M. クリステンセン
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1998年3月
雑誌掲載コンテンツ
資本家のジレンマ
クレイトン M. クリステンセンデレク・バン・ビーバー
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2014年12月
金利が歴史的な低水準にもかかわらず、企業の投資はいっこうに活発化しない。イノベーションへの取り組みが長期的な企業の成長に寄与するとだれもが疑わないにもかかわらず、成果に時間がかかる取り組みは金融市場…
雑誌掲載コンテンツ
コンサルティング業界は変われるか
クレイトン M. クリステンセンディナ・ワンデレク・バン・ビーバー
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2014年4月
手の内が見えにくく、変化への対応も俊敏である──それゆえ、コンサルティング業界は長らくの間、製造業その他に起きたような破壊的変化の脅威を免れてきた。しかし、聖域ももはやこれまで。企業向け法務などのプ…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーションのジレンマ
ジョセフ L. バウアークレイトン M. クリステンセン
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2013年6月
顧客の声に耳を傾け、それに従って製品や技術を改善する。これは、顧客満足からも、収益性や資源配分の効率性からも、そして業績評価とインセンティブという点でも理にかなっている。しかし、ここにこそ落とし穴が…
雑誌掲載コンテンツ
破壊的イノベーションの時代を生き抜く
マックスウェル・ベッセルクレイトン M. クリステンセン
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2013年6月
既存ビジネスの成功企業は、新しい高成長の市場に参入してその果実を得るのに出遅れないよう、みずから破壊的イノベーションを開発しなければならない。本稿では、破壊者の強みを判断する際の基準として、「拡張可…
雑誌掲載コンテンツ
医療ビジネスのジレンマ
クレイトン M. クリステンセンリチャード・ベーマージョン・ケナジー
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2001年3月
画期的なイノベーションにより、それまで手に入りにくかった高度で高価な技術が普通の人々にも低コストで簡便に扱えるようになる。こうしてその業界に破壊が起きる。こうした「破壊」はさまざまな業界で散見される…
雑誌掲載コンテンツ
シフトする収益源を先読みする
クレイトン M. クリステンセンマイケル・レイナーマシュー・バーリンデン
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2002年2月
アイスホッケーの名選手ウェイン・グレツキーはこう言った。「試合に勝つカギは、次にパックが来るところに敵より先に回り込むことである」。ビジネスに成功する秘訣についても同じことだ。製品ライフサイクルの進…
雑誌掲載コンテンツ
プロフェッショナル人生論
クレイトン M. クリステンセン
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2011年3月
筆者のクレイトン M. クリステンセンは『イノベーションのジレンマ』などで知られる経営学者だが、本稿はビジネスを論じたものではなく、彼自身が人生の意味を見つけるうえで役立った指針を、ハーバード・ビジネス・スクールの2010年の卒業生に語ったものである。この考えの根本にあるのは彼の厚い信仰心だが、指針自体はだれにでもその活用できるため、HBRで紹介された。本稿では、クリステンセンが授業の最後に問いかけるという、3つの質問（経営の理論をキャリアや家族について当てはめてみる）を紹介し、人生の目的を考えることの重要性を説く。時間、エネルギー、能力という人生における資源の配分を考える際には、長期的な視点を持つことを勧める。また、間違った行為に伴う限界費用は、「この一度だけ」であればいつでも小さく思われ、それが、人生を誤らせてしまうとも警告する。そして最後に、人生を評価する物差しを持ち、人生の終わりに成功だったと評価できるように毎日を過ごすべきだと、アドバイスする。
雑誌掲載コンテンツ
真実のM&A戦略
クレイトン M. クリステンセンリチャード・アルトンカーティス・ライジングアンドリュー・ワルデック
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2011年11月
M&Aが成功する確率は10～30％ときわめて低く、その大半が失敗している。なぜだろう。多くの場合、適切とはいえない買収先を選択しているばかりか、過剰な買収価格を支払っている。買収後の組織統合がまずいケースも少なくない。そして筆者らの主張によれば、被買収企業の経営資源を手に入れるためにM&Aに踏み切る──彼らはこれを「レバレッジ・マイ・ビジネスモデル」（自社のビジネスモデルのテコ入れ）型と呼ぶ──ことこそ、そもそもの間違いであるという。そうではなく、「リインベント・マイ・ビジネスモデル」型、すなわち自社のビジネスモデルを刷新するために、あるいはコモディティ化から逃れるために、他社の「破壊的ビジネスモデル」を買収すべきであるという。アップル、シスコシステムズ、EMCなど有名なケースを遡りながら、これまでの常識とは異なるM&A戦略を解説する。「聴く論文」対応論文※音声ファイルにて無料ダウンロードいただけます。詳しくは、6ページをご覧ください。